ГЛАВНАЯ  ОБ АВТОРЕ  НОВОСТИ ДЛЯ СТУДЕНТОВ  КОНТАКТЫ  КАРТА САЙТА  КОНСУЛЬТАЦИИ ПО ПОСТУПЛЕНИЮ В ВУЗ  

Требования к СТО
Освещение на СТО
Отопление и вентиляция на СТО
Водоснабжение и канализация на СТО
Интерьер и функциональные зоны
Рабочие зоны СТО
Стоянки для клиентов
Склад опасных отходов и подключение к инженерным сетям
Контроль качества исполнения автосервисных работ
Производственные операции автосервиса
Показатели эффективности автосервиса
Новые технологии: выбор средств
Проведение кадровой политики на предприятиях автосервиса
Общие требования к организации СТО
Организация складов на СТО
Освещение и вентиляция на СТО
Подсобные помещения на СТО
Оборудование компрессорной станции
Оборудование склада централизованной раздачи жидкостей
Контроль технического состояния автомобиля (КТС)
Проведение антикоррозионной зашиты автомобиля
Классификации СТОА
Система технического обслуживания и ремонта автомобилей на СТОА
Организация выполнения технических воздействий на СТОА
Подсистема тюнинга и дооборудования автомобилей
Система и организация обслуживания автомобилей населения
Примерная структура сервисного предприятия
Организация труда на предприятиях автосервиса
Расчет численности производственных рабочих и необходимого числа производственных постов
Анализ результатов сервиса
Организационная структура предприятия
Службы, работающие с клиентами
Льготное обслуживание старых автомобилей
Сервисный цех
Система технического обслуживания и ремонта автомобилей на СТОА
Автосервис в сельской местности
Перспективы газификации на автомобильном транспорте и сервис газобаллонных автомобилей
Фирменное обслуживание автомобилей
Основные рекомендации и требования к планировочным решениям СТОА
Определение потребности СТОА технологическом оборудовании
Современные стандарты для автотехцентров
Стандарты для служб запасных частей
Расчет площадей производственных помещений
Капитал автосервиса и источники его формирования
Типы и функции предприятий автомобильного транспорта
Защита от поражения электрическим током
Управление мотивацией, конфликтами и стрессами на СТОА
Организация работы с персоналом предприятия СТО
Ценообразование в СТОА и формирование ценовой политики
Планирование издержек и финансовых результатон СТОА
Коммуникативная политика СТОА
Каналы личной коммуникации и каналы неличной коммуникации на преприятиях СТО

 

 

 

Показатели эффективности автосервиса

Затраты времени на выполнение отдельных рабочих операций или комплекса операций определяются хронометражем. К среднему чистому времени, затраченному на работу, определенному несколькими хронометражами у разных исполнителей, добавляют 20% на непредвиденные задержки (заржавевшие болты, поломка инструмента, настройка диагностической или регулировочной аппаратуры и т. п.). Полученные величины называют нормо-часами, утверждают приказом по предприятию.

Стоимость нормо-часа

Стоимость нормо-часа пересматривается:

как правило, раз в год;

при изменении тарифов заработной платы и окладов;

при изменении штатного расписания.

Введение новой часовой ставки является важным управленческим решением, поскольку она должна не только возмещать затраты и прибыль предприятия, но и учитывать расходы, которые клиенты готовы оплатить за предлагаемые услуги автосервиса. Поэтому одно из важных условий для принятия правильного решения — знание конкурентной среды. Изменение часовой ставки должно быть рыночно обоснованным.

Чаще всего стоимость нормо-часа устанавливают на уровне ставок конкурентов с учетом собственных преимуществ или недостатков. На основе выбранного значения стоимости нормо-часа обсчитывают ожидаемые доходы и расходы, проверяя достижение рентабельности и требуемой степени прибыльности. Если при возможной на данном рынке стоимости нормо-часа рентабельная работа не ожидается, ищут способы сокращения затрат и увеличения количества заказов.

Стоимость нормо-часа = Издержки в год ´ Коэффициент

прибыльности затрат / Количество продуктивных часов

в год + Часовая ставка механика

 

Если клиенты довольны работой предприятия, персонал квалифицирован, то надлежащий размер прибыли обеспечен.

Необходимо правильно оценивать показатели эффективности сервиса, чтобы следить за ужесточающимися условиями конкурентной борьбы, и иметь возможность принимать оперативные меры по исправлению осложнившейся ситуации.

Особое значение имеют полный учет и обработка данных об использовании времени основными рабочими, поскольку оплата рабочего времени заказчиками — главная коммерческая составляющая сервиса. Важнейшее условие — обязательное заполнение каждым рабочим карточки учета рабочего времени.

Ниже приводятся термины и параметры, используемые в дальнейших формулах для определения показателей эффективности сервиса.

Ком. — Коммерческие заказы клиентов. Заказы на выполнение работ, заявленных клиентами.

Гар. — Гарантийные заказы. Отдельные заказы на работы, выполняемые по гарантийным обязательствам.

Вну. — Внутрифирменные заказы. Заказы на работы и услуги для других подразделений собственного предприятия. Расходы относятся на счет затратообразующего подразделения, являющегося заказчиком.

Ц — Внутрицеховые заказы. Заказы на работы для нужд самого сервисного цеха. В этом же качестве оформляются простои. В отличие от заказов категорий Ком., Вну. и Гар., затраты времени на внутрицеховые заказы считаются непроизводительными и не приносят выручки. Поэтому они должны сводиться к неизбежному минимуму.

Ц1 — Внутрицеховые заказы для собственных нужд. Примеры: уход за оборудованием и его техническое обслуживание, уборка помещений и т. п.

Ц2 — Простои.

ЦЗ — Время обучения на рабочем месте (учитываемое только для ученика). Совместная работа ученика и автомеханика.

Ц4 — Доработка по результатам выходного контроля.

Время пребывания на работав. Производительные (работа по заказам категорий Ком., Вну., Гар.) и непроизводительные (Ц1 + Ц2 + ЦЗ + Ц4) затраты времени.

Ц5 — Время отсутствия на работе в рабочие дни. Оплачиваемые отпуска и каникулы.

Ц6 — Обучение с отрывом от работы.

Ц7 — Оплачиваемые пропуски по болезни.

Ц8 — Прочее, например, замещение мастера-приемщика и т. п.

Примечание. Пребывание или отсутствие на работе определяются применительно к рабочему месту, а не к предприятию. Поэтому замещение обязанностей мастера-приемщика относится на рубрику Ц8.

Оплаченное работодателем время. Время присутствия на работе + Оплаченное время отсутствия на работе

Коэффициент присутствия. Процентная доля времени пребывания на работе в оплаченном работодателем времени.

Производительные затраты времени. Время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну.

Нормативные производительные затраты времени. Нормируется (на уровне 90%) доля производительных затрат времени основными рабочими в общем времени пребывания на работе. Нормативные производительные затраты времени определяются умножением времени пребывания на работе на коэффициент 0,9.

Фактические производительные затраты времени. Суммарное время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну.

Непроизводительные затраты времени. Ц1 + Ц2 + ЦЗ + Ц4

Фактическая эффективность использования рабочего времени. Фактическая процентная доля производительных затрат времени в общем времени пребывания на работе.

Оплаченное клиентами время. Оплаченное клиентами время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну. При обратном расчете оно определяется делением суммы выручки на расчетную часовую ставку.

Коэффициент эффективности. Процентная доля времени, оплаченного заказчиками, в фактических производительных затратах времени.

Среднесуточное количество сервисных циклов. Общее количество клиентов категорий Ком., Гар. и Вну., обслуженных за определенный период времени (т. е. общее количество сервисных циклов), отнесенное к количеству рабочих дней за тот же период.

Средняя продолжительность ремонта. Фактические производительные затраты времени, отнесенные к количеству обслуженных клиентов (т. е. к общему количеству сервисных циклов).

Расчетная часовая ставка. Сумма, начисляемая (без НДС) в счет клиенту за 1 час работы исполнителей.

Фактическая часовая ставка. Выручка за услуги, отнесенная к фактическим производительным затратам времени.

Коэффициент присутствия

Принятие верных решений и эффективных мер возможно тогда, когда точно известны слабые места предприятия. Для их выявления нужно владеть расчетами показателей эффективности.

Коэффициент присутствия, продуктивность рабочего времени и коэффициент эффективности — три показателя использования рабочего времени исполнителями.

Коэффициент присутствия = Время присутствия на работе / / Суммарное время, оплаченное работодателем

Вычисление времени присутствия на работе и времени, оплаченного работодателем, выполняется следующим образом.

Время присутствия на работе — Производительные затраты

времени (время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну.)

+ + Непроизводительные затраты времени (Ц1—Ц4)

Суммарное время, оплаченное работодателем = Время присутствия на работе + Оплаченные потери времени из-за отпусков и каникул (Ц5) + Оплаченные затраты времени на обучение и образование (Ц6) + Оплаченные потери времени по нетрудоспособности (Ц7) + Оплаченные перерывы (если таковые предусмотрены)

Из-за наличия отпусков, праздников, учебных дней, отсутствия работников по болезни и т. п. коэффициент присутствия никогда не достигает 100%. Однако при всех своих колебаниях он должен оставаться на достаточно высоком уровне. Желательно ориентироваться на средние показатели по сопоставимой группе предприятий.

Если коэффициент присутствия в основном остается ниже среднего, то нужно обратить особое внимание на потери времени из-за болезней (Ц7). Как показывает опыт, есть работники, которые по самым разным причинам с неохотой являются на работу и используют любую возможность "отдохнуть по болезни". Следует иметь в виду, что во многих странах допускается 1—2 дня в месяц не являться на работу, сославшись на болезнь и не представляя справки врача. В одних странах такие дни оплачиваются, в других — нет. В любом случае систематическое использование таких дней вызывает подозрение в недостаточно активном отношении к работе. Систематическое использование таких дней допускается без возражений только для женщин.

Из-за большого количества отпусков и праздничных дней точное сопоставление с плановыми показателями возможно только по итогам года. В течение всего года внимательно следят, прежде всего, за потерями времени из-за временной нетрудоспособности (Ц7).

Главные причины снижения коэффициента присутствия:

Слабая мотивация работников, признаками которой являются:

частое непродолжительное (до трех дней) отсутствие на работе многих исполнителей;

частые заболевания, именуемые как  "простуда", "расстройство желудка" и т. п.;

систематические опоздания на работу и преждевременный уход с работы.

Продуктивность рабочего времени

Продуктивность рабочего времени — отношение доли времени работы исполнителей по заказам категорий Ком., Гар. и Вну. ко времени присутствия на работе.

Продуктивность рабочего времени = Фактические производительные затраты времени / Время присутствия на работе

При занятости заказами б часов из 8 рабочих продуктивность составит 75%. Неплохим показателем считается 90%.

Время присутствия на работе = Фактические производительные затраты времени (суммарное время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну.) + Непроизводительные затраты

времени (Ц1—Ц4)

Высокая продуктивность рабочего времени — одно из главных условий рентабельности. Средняя нормативная продуктивность принимается 90%. Если эффективность ниже 90% — это следствие длительных простоев.

Максимально возможное увеличение продуктивности рабочего времени — одна из важнейших задач сервис-менеджера. Обязательное условие ее решения — точный и полный учет рабочего времени по личным карточкам и табелям всех основных рабочих.

Время, используемое для продуктивной работы, контролируется хронометражем и соответствующими записями.

Продуктивное время на коммерческие заказы — использованное для ремонта и обслуживания клиентских машин, то время, которое указывается в счетах.

Продуктивное время на внутренние работы — потраченные на гарантийные работы, внутрифирменные работы, внутрицеховые дела, перевозку новых машин, предпродажную подготовку и т. п.

Общее продуктивное время — продуктивное время, затраченное на коммерческие заказы + продуктивное время на внутренние работы.

Непродуктивное время — обслуживание и ремонт собственного оборудования, цеховых машин, повторная работа, простой, болезни, отпуска, обучение, праздники.

Наличное время  =  Общее продуктивное время  +

+ Непродуктивное время

Хорошим индексом считается 90%. Продуктивность различна в разных странах, но меры по увеличению продуктивного времени общие — рекламные и другие действия, направленные на привлечение клиентов. Снижение непродуктивного времени достигается снижением простоев по всем причинам, включая ожидание запасных частей со склада.

Улучшение методов диагностики и обучения механиков позволяет снизить потребность в повторных работах. Более эффективное оборудование, техника безопасности, улучшение условий труда и психологического климата.

Для анализа применяют также следующие параметры:

Отношение  продуктивного времени, затраченного на коммерческие заказы к наличному  времени

Обычно ставят задачу достичь индекса 75—80%.

Отношение продуктивного времени, затраченного  на внутренние работы  к наличному времени

Обычно индекс равен 5—10%.

Отношение непродуктивного времени к наличному

Средняя величина составляет  10—15%.

Нормальной считается 90-процентная продуктивность рабочего времени. Меньшее значение в большинстве случаев указывает на неполную загрузку сервисного цеха из-за большой доли производительных затрат времени (Ц1—Ц4).

Коэффициент эффективности

Продуктивность рабочего времени сама по себе характеризует поначалу лишь степень загруженности автомехаников основной работой. О том, что им фактически удалось сделать, можно судить по дополнительно определяемому коэффициенту эффективности. Имеется в виду показатель эффективности использования рабочего времени, т. е. отношение фактически затраченного времени к нормативному.

Эффективность использования рабочего времени определяется отношением расчетного времени исполнения работ по нормативам к фактическому времени исполнения этих работ.

Коэффициент эффективности = Время, оплаченное заказчиками/

 / фактические затраты времени

Если расчетное время составляет 5 человеко-часов, а работа выполнена за 4 часа.

Эффективность =   5 : 4 х 100%=125%.

При этом:

Время, оплаченное заказчиками = Сумма выручки за услуги /

 / Стоимость нормо-часа

Фактические производительные затраты времени определяются как суммарное время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну.

Коэффициент эффективности должен быть не ниже 100%. Если он выше 100%, значит, исполнители тратят на работу меньше времени, чем предписано нормами. Коэффициент в интервале 100—120% считается нормальным, а выше 120% — должен настораживать, поскольку время может экономиться за счет качества выполнения работы. Слишком высокая эффективность — это, скорее всего, наспех выполненная работа, "халтура", если нормативы не завышены.

Менее 100% — эффективность низкая из-за упущений в подготовке, проблемах в оборудовании, организации, моральном климате.

Если коэффициент эффективности меньше 100%, то производительные затраты времени больше времени, оплаченного заказчиками, а выручка меньше плановой.

Затраты на содержание персонала

Эти затраты возникают в результате оплаты труда занятых на предприятии. Составляющие затрат перечислены ниже.

Основная заработная плата. Заработная плата, начисленная исполнителям за производительно затраченное время (за работу по заказам категорий Ком., Гар. и Вну.).

Основная заработная плата — Фактические производительные затраты времени х Часовая ставка заработной платы

Дополнительная заработная плата. Заработная плата, начисленная за непроизводительно затраченное время работы в сервисном подразделении.

На непроизводительные затраты времени относятся:

работа по заказам сервисного цеха и разные работы в цеху (Ц1);

простои (Ц2);

ремонт автомобилей, принадлежащих сервисному цеху (ЦЗ);

доработка после выходного контроля, работа по гарантии сервисного цеха (Ц4);

отпуска и каникулы (Ц5);

обучение (Ц6);

отсутствие по болезни (Ц7);

прочие виды занятости, например, замещение чьих-либо обязанностей (Ц8).

Заработная плата служащих. Все затраты на оплату труда служащих, полностью или частично занятых в сервисном подразделении.

К затратам на содержание персонала добавляются обязательные и добровольные социальные выплаты. Например, по законодательству ряда стран обязательными являются социальное страхование (в части, оплачиваемой работодателем) на случай болезни, по инвалидности и общее для служащих, профсоюзные взносы.

К добровольным социальным выплатам относятся, например:

пособия;

ссуды;

оплата проезда;

предоставление спецодежды;

рождественские премии.

Соотношение по численности между рабочими и служащими должно быть взвешенным, экономически оправданным и соответствующим размерам клиентуры. При нормальных условиях нужно стремиться поддерживать его на уровне 3:1.

Важное условие контроля за динамикой расходов и выручки на предприятии — их постатейный раздельный учет по службам,   затратонесущим подразделениям.

Прямые издержки — это затраты, непосредственно зависящие от оборота, например, премии продавцам автомобилей. В сервисном подразделении этой статьей затрат можно пренебречь.

Затраты на содержание персонала — дополнительная заработная плата (часть общей заработной платы) рабочих, начисляемая за непроизводительно затраченное время (Ц1—Ц4), а также за время оплачиваемого отсутствия на работе (Ц5—Ц8).

Заработная плата служащих и вспомогательных рабочих. Если эти исполнители попеременно заняты в разных службах, то их заработная плата относится соразмерными долями на соответствующие затратообразующие подразделения предприятия.

Обязательные социальные выплаты (оплачиваемая работодателем часть затрат по страхованию на случай болезни или инвалидности, страхованию пенсий, по профсоюзным взносам и т. д.).

Добровольные социальные выплаты и льготы (спецодежда, оплата проезда, каникулы для персонала предприятия, юбилеи, субсидии на питание в столовой предприятия и т. д.).

Цель учета затрат по местам их возникновения — определение экономического эффекта от работы затратонесущих подразделений за определенный период времени. Названный эффект оценивается возмещаемой долей издержек группы III.

Прямые эксплуатационные затраты

Это расходы, которые по их назначению могут быть непосредственно отнесены на затратонесущее подразделение. Имеются в виду следующие статьи затрат:

техническое обслуживание;

канцтовары;

командировочные расходы;

служебные автомобили;

стимулирование сбыта, подарки покупателям и клиентам;

представительские расходы;

расходные материалы, метизы;

малоценные инвентарь и инструмент;

утилизация отходов;

гарантия сервисного цеха (по этой статье учитываются только запчасти, но не заработная плата за время Ц4, расходуемое из-за рекламаций).

 

Применительно ко всем прямым эксплуатационным затратам действует правило: на сервисную службу (затратонесущее подразделение 30) относится только та часть расходов, которая непосредственно касается этой службы.

В отличие от прямых эксплуатационных затрат, на косвенные эксплуатационные затраты и на административно-управленческие расходы руководители затратонесущих подразделений непосредственно влиять не могут и ответственности за них не несут. Поэтому обе группы затрат относятся на предприятие в целом.

Косвенные эксплуатационные затраты

Основные статьи косвенных затрат:

наем и аренда недвижимости (в том числе плановые затраты);

отопление, энерго-, газо- и водоснабжение;

страховые платежи, налоги и сборы;

проценты за кредит (плановые затраты);

обработка данных;

аренда и амортизация движимого имущества;

инициативная постгарантийная поддержка и т. д.

            затраты на содержание административно-управленческого персонала, включая зарплату коммерческого директора и плановую зарплату предпринимателя;

Японские и корейские автокомпании рекомендуют своим дилерам руководствоваться следующими примерными параметрами для планирования и контроля эффективности деятельности СТО (табл. ).

Таблица

Параметры для планирования и контроля эффективности деятельности СТО

Оплаченные трудозатраты от всех трудозатрат

60—65%

Валовой доход от оплаченных трудозатрат

70—75%

Трудозатраты на гарремонты от всех трудозатрат

25—30%

Валовой доход от трудозатрат на гарремонты

70—75%

Трудозатраты на заказы других служб (внутренние нужды) от всех трудозатрат

5—10%

Валовой доход от трудозатрат на внутренние нужды

70—75%

Прямые затраты на персонал от продажи труда

25—30%

Прямые операционные расходы от продажи труда

20—25%

Прибыль от всех продаж труда

10—20%

Рабочих часов на 1 оплаченный заказ (в среднем)

2.0—2.5

Норматив продуктивных часов механиков в день

8.0—9.6

Машин к ремонту одним механиком в день

4.0-.8

Всего заездов на ремонт в год для каждого эксплуатируемого автомобиля

3.2—4.8

Заездов на очередное обслуживание в год для каждого эксплуатируемого автомобиля

2.0—3.0

Процент продаж труда, обеспеченный механиками

25—35%

Количество оплаченных строк (видов работ) в заказе на ремонт (в среднем)

2.5—3.0

Доля оплаченных заказов только на один вид работ

0—35%

Доля заказов по предварительной записи

История модели Suzuki Swift Из истории FIAT  Конкурентоспособность предприятий автосервиса Контроль качества исполнения автосервисных работ Производственные операции автосервиса Запчасти и автосервис (реферат) Документы к преддипломной практике Новые технологии: выбор средств Системы впрыска топлива Силовая передача: работоспособность агрегатов 

 
   

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом